Case study: Jak zmieniliśmy feedback z procesu HR w narzędzie pracy liderów?

W wielu organizacjach proces feedbackowy wygląda podobnie. Zespół HR przygotowuje kwestionariusze, ustala harmonogram, wysyła komunikację, zbiera odpowiedzi, analizuje wyniki, przygotowuje raporty i przypomina liderom o rozmowach podsumowujących.

Liderzy są uczestnikami procesu. Rzadko jego właścicielami.

Projektując proces feedbackowy w jednej z organizacji jako zespół People & Culture postanowiliśmy odwrócić tę perspektywę i zadaliśmy sobie jedno pytanie:

Co musiałoby się wydarzyć, żeby to liderzy odpowiadali za jakość informacji zwrotnej, a zespół People & Culture pełnił rolę partnera i koordynatora?

To pytanie całkowicie zmieniło sposób projektowania procesu.

Punkt wyjścia

Organizacja liczyła niespełna 150 pracowników i pracowała w modelu opartym na odpowiedzialności liderów za rozwój swoich zespołów.

Jako zespół People & Culture nie chcieliśmy budować kolejnego procesu, który z czasem stanie się wyłącznie zadaniem HR.

Celem było stworzenie rozwiązania, które:

• będzie proste dla liderów,
• pozwoli regularnie zbierać informacje zwrotne,
• zapewni spójność całego procesu,
• dostarczy wartościowych danych organizacyjnych,
• nie zwiększy znacząco obciążenia administracyjnego.

Krok 1. Ustalenie wspólnych zasad

Zanim powstały pierwsze pytanie, zdefiniowaliśmy, czym w naszej organizacji jest feedback. Nie chcieliśmy budować procesu oceny. Zależało nam stworzeniu przestrzeń do rozmowy. Dlatego wspólnie z liderami ustaliliśmy kilka zasad.

Feedback miał być:

• regularny,
• konkretny,
• oparty na obserwacjach,
• nastawiony na rozwój,
• angażujący obie strony - zarówno osoby udzielające feedback jak i otrzymujące informację zwrotną,
• zakończony rozmową i dalszym planem rozwojowym.

To właśnie ten etap okazał się jednym z najważniejszych w procesie budowania odpowiedzialności i zaangażowania liderów w cały proces. Czyli wspólne rozmowy i dyskusje na temat tego, co chcemy osiągnąć.

Krok 2. Liderzy współtworzyli kwestionariusz

Zamiast przekazać gotowy formularz, zaprosiliśmy liderów do jego współtworzenia.

Rozmawialiśmy o tym:

• jakie informacje są dla nich naprawdę wartościowe,
• z czym najczęściej mają trudność,
• jakie pytania pomagają prowadzić dobrą rozmowę w ich zespole.

Dzięki temu formularz nie był dokumentem przygotowanym przez HR, a stał się narzędziem pracy liderów. Zawierał obszary i elementy pracy, które były ważne w kontekście danej roli oraz pracy całego zespołu.

Krok 3. Zbieranie informacji zwrotnej

Każdy lider odpowiadał za komunikację oraz zebranie informacji dotyczących swojego zespołu.

W praktyce wyglądało to tak, że jako zespół People & Culture koordynowaliśmy cały harmonogram, współtworzyliśmy materiały edukacyjne i komunikację, czyli w skrócie dbaliśmy o spójność procesu. Byliśmy "z tyłu", odpowiadając na pytania, wątpliwości i wspierając w momencie, kiedy pojawiały się jakieś trudności.

Naszą rolą nie było jednak realizacja tych działań tylko stworzenie warunków, w których liderzy mogli dobrze wykonać swoją pracę.

Krok 4. Analiza danych

To był moment, w którym wykorzystaliśmy aplikację HRAI - platforma HR*. Do platformy trafiały odpowiedzi z procesu feedbackowego.

HRAI pomagało uporządkować zarówno odpowiedzi zamknięte, jak i komentarze opisowe.

Platforma wskazywała powtarzające się tematy, grupowała podobne obserwacje oraz przygotowywała pierwsze podsumowania i rekomendacje.Tutaj również zadbaliśmy o to, aby liderzy otrzymali gotowe prompty i formularze feedbackowe, aby proces był spójny dla całej organizacji.

Dzięki temu liderzy nie otrzymywali jedynie zestawu odpowiedzi. Otrzymywali materiał, który ułatwiał przygotowanie się do rozmowy z pracownikiem i planowania kolejnych działań.

Krok 5. Rozmowa była ważniejsza niż raport

Najważniejszym elementem procesu nie było wygenerowanie raportu, choć jest on ważnym narzędziem całego procesu umożliwiający realną pracę rozwojową.

Na podstawie przygotowanych rekomendacji każdy lider opracowywał raport zgodnie z wytycznymi. Ważne było jednak to, aby był on opracowany w sposób zgodny ze sposobem komunikacji danego lidera. Nadając procesowi jeszcze większą autentyczność.

Ostatnim i najważniejszym etapem była rozmowa, czyli sesja feedbackowa. Raport był jedynie punktem wyjścia. To lider wspólnie z pracownikiem decydował, które obszary wymagają wzmocnienia, jakie działania warto podjąć i do czego wrócą podczas kolejnych spotkań.

Rola People & Culture

Doświadczenie z tego procesu pokazało nam coś bardzo ważnego. Zespół People & Culture nie musi być właścicielem każdego procesu.

Znacznie większą wartość wnosi wtedy, gdy projektuje ramy, wspiera liderów i dba o jakość całego rozwiązania.

To przesunięcie odpowiedzialności miało jeszcze jedną zaletę. Feedback przestał być postrzegany jako wydarzenie organizowane przez HR. Stał się elementem codziennej pracy liderów.

Czego nauczył nas ten projekt?

Po pierwsze: dobry proces feedbackowy zaczyna się duuuużo wcześniej niż w momencie wysłania formularza i kluczem do jego powodzenia jest jasny plan działania przygotowany duuużo wcześniej.

Po drugie: liderzy znacznie chętniej korzystają z narzędzi, które współtworzyli.

Po trzecie oczywiste: feedback ma sens tylko wtedy, gdy prowadzi do rozmowy i konkretnych działań.

Dla mnie, również z perspektywy współautorki aplikacji HRAI utwierdziło tylko w przekonaniu, że wykorzystanie naszego narzędzia nie było w tym projekcie celem samym w sobie. Było wsparciem dla ludzi, którzy każdego dnia budują kulturę feedbacku w swoich zespołach.

Bo nawet najlepsza platforma nie zastąpi dobrego lidera. Może jednak sprawić, że będzie mu łatwiej dostrzec to, co w jego roli jest równie ważne jak dowożenie wyników - dbałość o zespół.

*Artykuł zawiera elementy autopromocji platformy HRAI.

----------------

Autorka publikacji: Klaudia Żmuda, People & Culture Partner, Co-funder HRAI

Od ponad 12 lat w HR - od rekrutacji, po tworzenie procesów HR i budowanie kultury organizacyjnej aż po wdrażanie procesów People & Culture w startupach i firmach technologicznych. Pracowała nad wieloma projektami badań wewnętrznych, które pozwalały przekuć dane w realne działania i wspierały rozwój organizacji. Z jej doświadczeń powstał https://hr-ai.pl/pl, platforma wspierająca rozwój kultury organizacyjnej poprzez feedback i badania HR. Jej misją jest ułatwić organizacjom nie tylko zbieranie danych, jednak przede wszystkim rozumienie ludzi i ich wpływu na rozwój organizacji.