Przyprowadźcie tych ludzi co tak odpowiedzieli w grupkach po 20 osób. Czyli jak unikamy danych i niewygodnej prawdy o naszej kulturze organizacyjnej?

W tym artykule wracam do jednej z ciekawszych prezentacji wyników ankiety pracowniczej, których jako badacz kultury organizacyjnej i konsultant przeprowadziłem ponad setkę na każdym kontynencie na świecie. Zawsze starałem się być przygotowany na każdy możliwy scenariusz, opierać się na faktach i liczbach. Na końcu jednak odbiorcą badań jest człowiek i właśnie o tym ludzkim aspekcie prezentowania chciałem napisać.

Był upalny poranek kiedy przyszło mi zaprezentować prezesowi wyniki badania kultury organizacyjnej, najgorsze jakie w życiu widziałem. Na podstawie wielotysięcznej bazy danych jego firma wypadała jak to się mówi kamieniowo-podłożowo 😉 (rock-bottom), ponieważ była trzecia od końca. Pracownicy odpowiadali na wystandaryzowane pytania a wyniki ankiety były agregowane do poziomu organizacji (jeden wynik dla każdej firmy), a potem porównywane z innymi firmami, które wzięły udział w badaniu.

Organizacja od lat była monopolistą w swoim kraju, właściwie nic nie musiała i wszystko działo się jakoś. Tę byle jakoś(ć), było widać wszędzie, również w wynikach badania kultury: brak jakiekolwiek wizji (nikt nie wiedział gdzie idziemy i po co), jasnego zakresu odpowiedzialności, czy zaangażowania, ani adaptacyjności.

Nikt kto znał tę organizację nie był zaskoczony tragicznym wynikiem badania, nikt oprócz prezesa…

Byłem przygotowany na trudną rozmowę, zrobiłem swój research i w fechtunku argumentów łatwo zbijałem każdy argument:

Prezes: Niewłaściwy benchmark – niedowierza

Ja: tu jest 5 różnych, każdy pokazuje to samo

Prezes: Niewłaściwa próba – ciągle się nie zgadza

Ja: odpowiedziało 2126 ludzi, na tej podstawie już się szacuje wybory prezydenckie

Cisza

Prezes: Już wiem! Oni nie zrozumieli pytań! Przyprowadź ich do mnie, tych ludzi co odpowiedzieli, w grupkach po 20 osób i ja ich zapytam: „Czy na pewno dobrze zrozumieliście pytania?” - równocześnie grozi palcem pokazując mi jak ich będzie pytał

Ja: …

Na ten argument nie miałem odpowiedzi, choć już zacząłem szacować: logistycznie będzie to jakieś 105 grupek, co oznacza bardzo długi dzień. Badanie jest anonimowe, naprawdę nie wiemy kto odpowiedział. To było w kraju gdzie każdy prezes był członkiem rodziny królewskiej a takim zgodnie ze zwyczajem nie wolno było odmawiać.

W takich momentach jednak los mi sprzyja, do mojego rozmówcy zadzwonił inny prezes i nasze spotkanie się szybko zakończyło .

Ta historia jest prawdziwa, reakcja prezesa również. Po czasie stwierdzam, że ten człowiek nie był głupi ani złośliwy, po prostu nie był w stanie przyswoić faktów niezgodnych z tym co myśli. W jego głowie organizacja była dobra, on był dobrym prezesem, więc wszystko co mówiło inaczej odrzucał.

Jak więc się przygotować do tak trudnego spotkania?

Jest na to kilka sposobów, których zastosowanie nie zaszkodzi.

1. Dowiedz się jak najwięcej o swoim rozmówcy

Nie muszę znać danej osoby, często wystarczy zapytać kogoś kto już z nią pracował:

• Czy czyta dokumenty przed spotkaniem, czy nie?
• Czy woli format krótszy (maks 10 slajdów), czy dłuższe raporty?
• Czego nie lubi?
• Czy dzień, który wybrałem na spotkanie jest obłożony presją i stresem dla tej osoby (np. cykliczne spotkanie zarządu)
• Czy jest ktoś komu ta osoba ufa, którą mogę włączyć w ten proces?

W przypadku opisanego prezesa, osoby które już z nim pracowały wspominały, że bardzo wnikliwie patrzy na dane i często je kwestionuje. To pozwoliło nam się przygotować pod względem merytorycznym.

2. Określ realny cel spotkania

Często planujemy zbyt ambitnie i oczekujemy, że w 30 minut omówimy bardzo trudne tematy i jednocześnie wypracujemy rozwiązania.

A taki cel spotkania: „aby człowiek zrozumiał, że jest to poważny problem” jest jak najbardziej ok. Warto określić minimum z czym chcemy wyjść ze spotkania. Nawet dzisiaj idę na spotkanie, gdzie celem jest, byśmy otwarcie porozmawiali i poznali swoje ambicje, oraz byli w stanie wymienić największe wyzwania przed nami. I tyle! To już będzie sukces!

W przypadku opisanej sytuacji nie liczyliśmy na to, że wypracujemy rozwiązanie, tylko, że pan prezes zinternalizuje ten problem i uzna za ważny (w tym przypadku nie udało się).

3. Nie rozwiązuj, zastanów się jak dojść do rozwiązania

Nie muszę wiedzieć jak rozwiązać problem skostniałej kultury organizacyjnej, ale powinienem wiedzieć jak do niego dojść.

• Czy chce poszukać przykładów jak to było zrobione w innych firmach?
• Czy chce stworzyć grupę roboczą?
• Czy chce określić priorytety, którym chcemy się zajmować?

W przypadku skostniałej kultury organizacyjnej wiedzieliśmy z doświadczenia, że musimy porozmawiać o tym jak ta organizacja powinna działać i tę wizję wspólnie nakreślić. Potrzebowaliśmy do tego również strategii organizacji, więc to był naturalny krok, na który czekaliśmy.

4. Daj czas do namysłu

Jeśli człowiek jest zaangażowany w rozwiązanie to ma ono dla niego 3x większą wartość. Zazwyczaj mam więc trochę pomysłów jak takiej sytuacji zaradzić, ale nie wychodzę od tego (chyba, że ktoś zada pytanie: „to co teraz robimy?”).

Otwarte pytanie ze zmiękczaczem: „Rozumiem, że jest tych informacji sporo, co o tym myślisz?” może dać nam wiele wskazówek. Warto też dać czas na przemyślenie i wrócić do tematu później.

5. Przygotuj się na reakcję

Opracowując materiał zazwyczaj zastanawiam się jak ktoś kto widzi to pierwszy raz może zareagować? Nikt nie lubi złych wieści – nawet ludzie, którzy są do nich przyzwyczajeni. Wszyscy chcielibyśmy dostawać tylko dobre oceny, a jednak te gorsze też się przydarzają. Wtedy zazwyczaj opisuje fakty i daje odbiorcy samemu dojść do wniosków. Np. „67% pracowników deklaruje, że nie rozumie strategii firmy”.

Dodatkowo, nie kopie leżącego – maksymalnie 3 punkty do poprawy, które są najważniejsze. Warto się zastanowić jak je przedstawić, by pozbyć się szumu (informacji nieistotnych). Nawet jeśli zapytam swojego szefa: „co mogę zrobić lepiej” to nie oczekuję listy 10 rzeczy (choć i takie się zdarzają 😊)

"Szewc bez butów chodzi", czyli małe podsumowanie

Kilka miesięcy później dostałem wyniki badania zaangażowania swojego zespołu, były mocno średnie. Jak to możliwe? Od razu do głowy przyszła odpowiedź: badanie jest niewłaściwe, przecież mój zespół nie jest średni…

Musiałem to przetrawić i po czasie stwierdzić, że może jednak nie jestem idealnym szefem, a mój zespół nie jest najbardziej zaangażowany.

I do mnie też żadne grupki nie przychodziły.

Z mojego doświadczenia, jeśli nie przetrawimy pewnych faktów i nie wyjdziemy z fazy iluzji i zaprzeczenia niestety niewiele będziemy w stanie zrobić w dłuższej perspektywie. Dlatego to tak ważna faza!

Sam zwrot ‘informacja zwrotna’ jest przecież neutralny, nie zakłada krytyki naszej osoby tylko informację. Tyle, że każdemu zdarza się o tym zapomnieć, niezależnie, czy rodzina królewska, czy polska.

Autor publikacji:

Krzysztof Siuda, Konsultant, psycholog kognitywny

Uczę ludzi o ludziach. Psycholog kognitywny z 15-letnim międzynarodowym doświadczeniem biznesowym. Pomagam liderom i zespołom odzyskać klarowność decyzyjną w warunkach presji, zmian i przeciążenia informacyjnego.