Jak HR Business Partner może pracować z kulturą organizacyjną?

Kulturę organizacyjną najlepiej widać w trudnych momentach, takich jak kryzys, konflikt albo decyzje personalne podejmowane pod presją biznesową, bo pokazują, jakie zachowania organizacja rzeczywiście akceptuje, wzmacnia lub toleruje. W większości tego typu sytuacji zaangażowany jest HR Business Partner, którego działania mają często kluczowe znaczenie.

Ten artykuł opisuje cztery obszary pracy HR Business Partnera z kulturą organizacyjną, które wypracowaliśmy w grupie roboczej ds. rozwoju HR BP w Polsce, działającej w ramach Stowarzyszenia Praktyków HR, w module „HR BP rozwija kulturę organizacyjną”.

Czym jest kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna to zbiór wartości, norm, przekonań i wzorców zachowań, które określają, jak organizacja funkcjonuje na co dzień, jak podejmuje decyzje, jak zarządza, jak reaguje na błędy i konflikty, jak wygląda współpraca między zespołami.

W dojrzałym podejściu kulturę analizuje się przez pryzmat rzeczywistych doświadczeń pracowników, decyzji menedżerskich i codziennych praktyk. Dla HR Business Partnera istotne jest to, że kultura może wspierać realizację strategii, ale może też stać się jedną z głównych barier rozwoju organizacji.

Diagnoza kultury organizacyjnej przez HR BP

Podstawowym źródłem wiedzy o kulturze jest codzienna obserwacja organizacji. HR BP, który uczestniczy w życiu biznesowym firmy, widzi, jak prowadzone są spotkania, jak komunikują się liderzy, jak organizacja reaguje na błędy i czy pracownicy czują się bezpiecznie, zgłaszając problemy.

Obserwację uzupełniają rozmowy diagnostyczne oraz dane, takie jak poziom rotacji, absencja, wyniki badań zaangażowania, exit interview. Pomocne bywają też ustrukturyzowane narzędzia, np. model Camerona i Quinna oraz kwestionariusz OCAI, który pozwala ocenić kulturę obecną, pożądaną i rozbieżności między nimi. Żadna z tych metod osobno nie daje pełnego obrazu, ale łącząc różne formy diagnozy i własne obserwacje HR BP możemy już mieć całkiem solidny materiał do pracy.

W diagnozie dużo mówią nam również wszystkie ewentualne rozbieżności między tym, co organizacja deklaruje, co liderzy komunikują, co pracownicy obserwują i w co zespoły rzeczywiście wierzą. Te rozbieżności najczęściej stoją za spadkiem zaangażowania i utratą zaufania do organizacji.

Powiązanie kultury z celami biznesowymi

W standardzie pracy HR BP w tym obszarze, przyjęliśmy założenie, że kultura organizacyjna jest mechanizmem wspierającym realizację strategii biznesowej, a HR BP analizuje, jakie zachowania i sposoby współpracy są niezbędne do osiągnięcia celów organizacji, i wspiera liderów w przekładaniu ogólnych wartości na konkretne, obserwowalne zachowania.

Kultura powinna być też obecna w całym systemie zarządzania, w celach menedżerskich, procesie performance management i w KPI, które uwzględniają obok wyniku również sposób jego osiągnięcia.

Przed ważnymi decyzjami biznesowymi pomaga kilka pytań kontrolnych:

Czy ta decyzja jest spójna z wartościami organizacji?
Jakie zachowania będzie wzmacniała?
Czy krótkoterminowy efekt biznesowy nie osłabi zaufania lub współpracy?
Jak wpłynie na liderów, zespoły i codzienny sposób pracy?

Wzmacnianie wartości w codziennej pracy

Kultura rozwija się przez systemowe wzmacnianie konkretnych zachowań i sama komunikacja wartości nie wystarczy.

Największy wpływ mają liderzy, ich sposób prowadzenia spotkań, dawania feedbacku, reagowania na błędy i podejmowania decyzji modeluje kulturę zespołów.

Duże znaczenie ma również spójność procesów HR z deklarowaną kulturą. Jeśli organizacja mówi o współpracy, a awansuje wyłącznie za indywidualne wyniki, nawet osiągane kosztem relacji i jakości zarządzania, kultura straci swoją wiarygodność. Dlatego rekrutacja, onboarding, oceny okresowe, awanse i systemy doceniania powinny być regularnie sprawdzane pod kątem tego, jakie postawy faktycznie wzmacniają.

Do najtrudniejszych zadań w tym obszarze należy reagowanie na niespójności. Zaawansowany HR BP nazywa ryzyka wynikające z tolerowania zachowań sprzecznych z wartościami, pokazuje ich wpływ na zaangażowanie i zaufanie oraz opiera rozmowę na danych i wpływie biznesowym, unikając argumentacji czysto emocjonalnej. To szczególnie ważne, bo brak reakcji na takie zachowania podważa wiarygodność całego systemu wartości.

Monitorowanie zmiany kulturowej przez HR BP

Rozwój kultury to proces długoterminowy i nieliniowy, podczas którego HR BP może prowadzić regularne przeglądy poziomu współpracy, jakości komunikacji, bezpieczeństwa psychologicznego i przeciążenia zespołów, aby wychwytywać sygnały ostrzegawcze.

O tym, że zmiana zaczyna działać, świadczy m.in. większa otwartość pracowników na zgłaszanie problemów, poprawa jakości feedbacku i większa spójność decyzji menedżerskich z wartościami. Sygnałami zatrzymania zmiany są z kolei brak zmiany codziennych zachowań mimo komunikowanej transformacji i brak zaufania pracowników.

Jeśli zmiana się zatrzymuje, ogólny komunikat o tym, że kultura się nie zmienia, niewiele wnosi. Potrzebne jest precyzyjne wskazanie, które elementy nie działają, jakie zachowania pozostają niespójne i jakie procesy wzmacniają niepożądane mechanizmy. Źródłem problemu najczęściej nie jest wcale brak działań HR, tylko niespójność decyzji biznesowych lub zachowań liderów, więc komunikowanie takich obserwacji wymaga od HR BP odwagi.

Kto odpowiada za kulturę?

HR BP nie odpowiada samodzielnie za kulturę organizacyjną, dlatego, że odpowiedzialność spoczywa przede wszystkim na liderach, zarządzie i całym modelu funkcjonowania organizacji. Rolą HR BP jest diagnozowanie, identyfikowanie ryzyk, wspieranie liderów i inicjowanie działań. Wymaga to równowagi, bo HR BP nie powinien bezrefleksyjnie wspierać działań sprzecznych z wartościami, ale nie może też funkcjonować jako strażnik wartości oderwanych od realiów biznesowych.

Podsumowanie

Praca z kulturą organizacyjną wymaga rzetelnej diagnozy, powiązania kultury ze strategią, przekładania wartości na codzienne zachowania i uczciwego monitorowania, czy deklaracje znajdują pokrycie w praktyce. HR Business Partner nie przeprowadzi tej zmiany w pojedynkę, ale może zadawać właściwe pytania, pokazywać niespójności i pomagać liderom podejmować decyzje spójne z kulturą, którą organizacja chce budować.

Autorka publikacji:

dr Natalia Dernowska-Żaczyk, Dyrektor Strategiczny w SPHR

Doświadczona menedżerka HR i doktor nauk o zarządzaniu, od lat specjalizująca się w budowaniu efektywnego i strategicznego HR Business Partneringu. Ekspertka ścieżki HR BP w Stowarzyszeniu Praktyków HR, gdzie jako Dyrektor Strategiczny tworzy standardy nowoczesnego partnerstwa HR i biznesu. Łączy doświadczenie praktyka z dorobkiem naukowym, prowadząc badania o roli i kompetencjach HR Business Partnerów. Autorka pierwszego w Polsce Przewodnika po strategicznym HR BP, prowadząca prace grupy roboczej ds. rozwoju HR BP w Polsce. Autorka licznych publikacji i narzędzi rozwojowych dla HR, członkini międzynarodowego zespołu badawczego zajmującego się transformacją funkcji HR BP. W swojej pracy wspiera organizacje w projektowaniu roli HR BP, która realnie wpływa na wyniki biznesowe i rozwój ludzi.